院长一定要知道的事：医院为何、如何做精益管理

在中国的医疗行业，医院精益管理对于许多院长与医院管理者来说，并没有落到实处，往往被当做院长或者医院管理者年度工作的一个标签、一个符号与一个个口号在运营。对于医院精益管理作用于医院管理的过程与要素上以及如何才能真正发挥精益管理的作用等并没有进行深入的讨论与思考。事实上，医院精益管理是一种全新的医院管理系统，从医院领导者的思维，到医院管理理念，以及医院阶段性的运营目标，到医院各要素的锁定，都有着极其重要的管理学要求。

1、由于不恰当的预定导致的物资配送延迟；

2、获取物资时混乱不堪；

3、物品因制作不当而被其他科室退回；

4、员工操作新型设备有困难；

5、有限的储藏空间利用不当；

6、没有使用安全设备；

7、小伤小病不上报；

8、没有遵循正确的流程；

9、员工流失；

10、员工推卸责任——让别人去完成自己的任务。

医护成本日益增加，但是消费者却并不总是愿意买账。因可避免的过失而导致患者受伤乃至死亡的医疗事故在世界范围内仍屡见不鲜。这些反复出现的问题常常让医院的员工、护士和医生们感到失落和挫败，很多人回到家中都疲惫不堪，有的甚至干脆转行。医院虽然完成了很多了不起的事业， 但某所著名大学医院的一位管理者曾感叹道：“我们有世界一流的医生，一流的治疗手段，但却拥有不入流的医院精益管理程序。”

医院精益管理是一套工具，一种管理系统以及一种能够改变医院组织和管理方式的哲学。

它的不同之处就在它向人们展示了如何看到过程的细节，如何在工作进行的实际地点、、依靠从事该工作的人来解决问题，而非依靠专家来告诉他们究竟去做些什么。

精益管理帮助院长或者医院管理者认识并且了解到：问题并非出现在员工个体上，而在于管理体系本身。而医院精益管理法正是能够通过细小的、可管理的“订正”(bites)来修正和改进管理体系。

第一，医院院长要有精益管理的思维。

医院的精益管理，是一种以较小的生产要素占用，而获得较大化的医院收益的管理过程，并且在这一过程中，努力使自己的人、财、物运营状态优良，其本质是医院运营管理的集约化、精益化、效能化。作为院长或者医院管理者，运营自己的医院应当要有精益管理的思维来统领自己的医院管理行为，在医院的组织中，要以人为本，努力打造医院运营要素的最优化配置。

第二，医院精益管理要有目标、愿景。

医院精益管理是医院发展的必然趋势，也是一个具体的医院管理行为过程。从粗放到集约、从规模到精益、从一般到卓越，这里都有一个提升、提炼的过程。在这一进程中，院长要运用目标管理的方法，不断设定自己医院精益转型的阶段性目标、指标和标准，并通过有效地实施，让其转换成医院员工心目中的愿景与自觉行动指南。如果一般宽泛的医院精益管理，只能是口号，而不可能是行动和成效。

第三，医院精益管理要运用科学的管理工具和方法。

医院精益管理作为一个目标管理的过程，其评价方法与实施路径都尤为重要，特别强调院长要学会运用管理工具，来推动医院精益管理。实施之前要有个评价，实施之初要有个估价，实施之后也要有一个评定。这种建立在定量管理基础之上的科学管理，本身就是一种精益管理方法。当然，也不是所有的管理工具都是适用的，需要我们针对不同的要素、不同的阶段、不同的标准来选择进行。

第四，医院精益管理要借助于医院信息化的平台来推进。

当今社会的一个显著特点，就是医院的信息化、智能化、大数据化等。德国的医院管理称之为医院管理4.0时代，也就是强调了这个行业的时代特征。医院精益管理同样如此，如果没有信息化的平台应用，没有每天24小时的数据处理、信息分析和效能评价，那就无法实现医院的精益管理。医院精益管理的信息化要求，主要有：一是实时动态性的挖掘，二是闭环的处理过程，三是24小时的网络在线评价，四是数据的自动化处理过程与警示信息的表达。

第五，医院精益管理要锁住要素，形成系统。

医院精益管理要锁住管理要素，构成新系统，并采用链条式结构，来运营推动。

医院精益管理并不是要修正医护业的任何一个主要问题，它要解决的是每天都困扰着各个医院的成百上千的琐事。为了取得成功，各个医院需要着手于那些能够解决的问题，而不是只关注那些“宏图”问题，这些问题会挫败我们的信心，使我们无法对更小的日常问题采取行动。与其只是讨论遥不可及的政治解决方案，我们不如立即实施医院精益管理，对当下进行改进。

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